品牌战略——企业商战的制胜之道

文 / 本刊记者 王 宇

进入新世纪以来，随着中国成功加入 WTO 融入全球经济，中国经济持续高速发展，综合国力大大加强，外汇储备突破万亿美元，中国已经成为了世界经济增长的核心动力之一。 2006 年，中国的 GDP 总量超过英国排名世界第四位，仅次于美国、日本和德国；贸易总量排名世界第三，仅次于德国和美国。中国的彩电、洗衣机、冰箱、服装、鞋帽等多达 100 多个大类的产品的产量位居世界第一，作为国民经济支柱产业之一的汽车产量世界排名也由 2002 年的第五位上升到 2006 年的第三位，中国已经成为了 “ 世界工厂 ” 。

然而，尽管中国的产品出口到了世界各地，但无论是在海外还是在国内市场，举目望去，占据高端的依然是国外品牌。 2006 年世界最佳品牌百强中，美国拥有 51 个，西欧拥有 38 个，亚洲 11 个，分别是日本 8 个，韩国 3 个，中国则一个也没有。在世界品牌 500 强中，中国只占了 12 个而且都是靠后的位置。中国拥有自主知识产权的企业数量仅有 2000 家，不到企业总数的万分之三。出口企业中拥有自有商标的不到 20% ，占出口额不足 10% 。可见，我国目前虽然是贸易大国，但绝不是贸易强国，品牌的缺失是一个重要因素。

在最近几年我国汽车营销大战中，品牌已经成为了各个企业争相打造的核心竞争要素。从陕汽隆重发布品牌宣言到大金龙的“中国客车专家”，从宇通的“耐用 - 价值”到海格的“安全为本”，众多的营销活动无不围绕品牌做文章。然而，有的成效显著，有的收效甚微，为什么？一个重要原因是缺乏品牌战略意识。

一、企业品牌战略概述

1 、品牌概念

根据美国市场营销协会（ AMA ）的定义，品牌是一个“名称、专用名词、标记、标志，或设计，或是将上述综合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来”。故而，从理论上说，只要营销人员创造了新的名称、标记，或者新产品的标志，也就创造了一个品牌。

最初出现，至今仍然最普遍的是产品品牌。随着市场经济的发展，在产品品牌基础上，又出现了服务品牌和企业品牌。

1991 年中国首批十大驰名商标“永久、凤凰、霞飞、北极星、茅台、五粮液”等横空出世。短短十年间，“永久、凤凰”几乎销声匿迹，“霞飞”也无处而飞，“北极星”则已经陨落。主要原因是，这些驰名商标躺在历史的辉煌中，没有继续打造品牌内涵，没有进一步提升品牌价值，缺乏对品牌战略的长远规划，因而淹没在市场经济的大潮中。

品牌是市场经济的产物，是市场经济孕育出的精灵。在市场经济中，品牌之间的竞争是一种不可避免的普遍现象。从严格意义上说，真正的名牌应该是国际名牌或世界名牌。品牌有它的原产地、原产国，但品牌运行的舞台是国际性和世界性的。但是，国际名牌和世界名牌的产生都需要时间积累，有个发育成长过程。在这个发育成长过程中，品牌战略起到了至关重要的作用。

2 、什么是品牌战略

战略（ Strategy ）原意是指军队的用兵艺术和科学，它是由古希腊术语 Strategas 衍化而来。后来，战略一次逐步推广到政治、经济、外交、文化等各个领域。品牌的基础是企业，品牌战略一般来说是企业经济战略的一种。

所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方略，是企业整体发展战略的重要内容。在当代，企业的经济发展越来越影响到地区和国家经济的发展，在各级政府的参与下，又出现了地方品牌战略、国家品牌战略。地方和国家品牌战略都是间接性的，归根结底要通过企业的品牌战略来体现和实施。

品牌战略既然名为“战略”，就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。

3 、品牌战略对企业发展的重要意义

品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求：珍贵、独特并不可模仿、难以替代。价值数百亿美元的可口可乐总裁曾说：即便一把火将他在世界各地的分厂全部烧掉，但靠品牌它能立马起死回生。

战略是企业的生存之道，一个好的战略尽管执行不善，但仍可获利；而战略失误，尽管执行有力但仍会赔钱。

世界著名的通信品牌——摩托罗拉公司发起倡办的“铱星通信系统”曾被誉为美国最佳科技成果和世界科技的成就之一。铱星公司在把这种先进的设备推向全球市场时，设计了一个活动方案，这个方案可能是有史以来最大的一夜创品牌的行动。这场花费 1.4 亿美元的活动在 45 个国家展开，邮寄资料被译成 13 种文字。最后作为这次全球性产品推出的象征性活动，他们雇佣激光专家把公司巨大的星座标志打在高层大楼上。然而，铱星公司运行一年，损失 100 亿美元，悲情陨落。世界上有最先进技术优势的铱星公司为什么会破产呢？原因在于战略不明确。它没有考虑到市场定位和市场需求，所以铱星通信系统最后成了“科学家的宠儿，市场的弃儿”。

品牌战略要求企业为了谋求长远利益，要从全局出发，根据自身特点及品牌形成的客观规律，综合分析各种相关因素而制定的具有竞争意识的发展品牌事业的长远的总体规划。这一战略具有企业主体性、全局性、长期性和纲要性的特点。实施品牌战略是一项复杂的系统工程，包括品牌观念的树立，品牌产品的开发和推广，品牌形象的创立，品牌的进一步发展、巩固和保护等几个重要环节。

二、企业实施品牌战略的现状

事实上，品牌是一项长期投资，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等各个环节做出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一个战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性和全员性等战略特征。它需要企业以战略眼光，综观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就。

然而，很多企业对于品牌战略规划还是一头雾水，对于品牌战略多数还停留在一套 VI 设计或几句品牌口号上。他们往往将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。中国的很多企业也常常视品牌战略为可有可无的东西，总认为解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中流于形式，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。

1 、如何制定品牌战略

一个科学的品牌战略不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础之上。

首先从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要素既企业、市场与消费者展开深入分析。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌现在的位置与现有的资产状况。

战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基础，而针对品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，它是一个完整的系统工程，它们之间既彼此独立又相互影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定与品牌延伸规划的基础上最后设定品牌愿景。

与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业 CIS 、 CS 与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。整体企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。品牌战略规划关键在于适合绝不是为了好看。它必须与企业自身的资源与能力相结合，品牌战略必须被纳入企业整体战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。

整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与和全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。

最后是在具体的实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。

2 、跨国公司如何利用品牌战略

当今世界那些著名的国际品牌无不是把品牌战略作为一项长期工作来做。 大众汽车、宝洁、 IBM 等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并由企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃（ VOLVO ）所编制的名为《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心 7 要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（ Marlboro ）在其《品牌管理手册》更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。

有世界王牌动力之称的美国康明斯公司自 1919 年创立以来就确立了“以康明斯动力建设美好生活”的战略目标。其品牌战略重点突出持续不断的创新能力为推动行业进步所做的贡献，以及为改善环境、建设美好生活而在全球排放技术上的领先地位。在品牌传播过程中也始终围绕这两个方面来展开。其在 2004 年出版的全新《品牌手册》中，以 EVERY DAY. 为主题，用“红”“黑”作为主色调把康明斯品牌的方方面面都作了阐述和规定。多年来，以可靠性而著称的康明斯发动机已经成为众多客户的首选。康明斯如今成为全球柴油机企业中唯一一家能够将柴油机的五大关键系统，即进气处理系统、滤清和后处理系统、燃油系统、电控系统和缸内燃烧优化系统设计，全部自主开发的跨国企业，可以为客户提供全方位的“一站式”排放解决方案，从而确保其在新一轮“排放”大战中的国际领先地位，吸引了众多跨国主机厂与其进行战略合作。凭借性能可靠的产品、先进的排放控制技术这个正确的品牌战略思路，康明斯公司在中国、印度、俄罗斯等新兴市场也大获成功。

3 、我国企业实施品牌战略的成功之处

实施品牌战略的前提是要有扎实的品牌基础工作，即建立品牌定位、构建品牌形象、塑造品牌个性。这是品牌战略中相互联系的三个方面，又是一个适应市场运行规律的运动过程。

当前的中国客车行业正在由产品竞争向品牌竞争过渡。具有品牌差异化优势的企业在市场竞争中表现抢眼，优势日渐明显。正如前面所说， 品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

宇通客车以宣导产品“耐用”为核心，通过在全国范围内的品牌推广活动，由“耐用风暴”到“耐用是金”逐步建立起品牌的差异化。但一个耐用显然不足以上升到品牌战略的高度，因此，在不久前，宇通推出“价值连城”的营销活动，试图把品牌主张进行提升。不过，如何提升和丰富价值内涵，宇通还有很多工作要做。

大金龙在 2007 年初发布了“中国客车专家”的新品牌战略定位，同时给出了这一品牌定位的品牌主张——细微之处，专业之道。大金龙这个新品牌战略不是心血来潮的即兴之作，而是通过深入分析大金龙的企业战略、产品、市场和客户等多方面信息得出来的。总体来说有六大理由：第一，迎合客户、乘客心中对于专业化，具有专家风范的大金龙已经积淀已久的期待。第二，符合金龙产品的特点。多年来，金龙产品与“中国客车专家”的新定位非常吻合。首先是自主创新之作；其次是制造工艺精湛；最后是应用技术领先，领导行业风潮。第三，吻合公司的愿景目标。大金龙的长期愿景是以全球化视野，提供客户满意的客运解决方案，成为国内一流的客车制造商，并走向国际，行销世界。第四，配合公司品牌差异化的需要。第五，贴合公司的资源现状。大金龙的资源现状可以概况为四个“专”和两个“先”：专属基地、专精人才、专业经验、专有工艺和领先服务、领先技术。第六，切合公司的长期发展战略。大金龙的中长期发展战略概括起来就是：整合外部战略资源，集成创新技术，推动服务转型，成为中国客车制造和服务专家，并提升国际经营能力，服务世界交通，跻身世界七大客车制造商之列。在这一战略中，“中国客车专家”的品牌战略定位已经明确。

我们注意到，在大金龙每次重大的品牌推广活动中总能看到 江世煌 总经理的身影，足见高层领导的重视和支持。经过近一年来的全力推广，大金龙的“中国客车专家”的品牌战略定位已经逐渐深入人心，为大金龙抢占“中国客车行业品牌的制高点”立下战功。

苏州金龙抓住客户和乘客对客车“安全”的首要诉求，把“安全为本”作为海格客车的品牌战略。上自总经理，下到普通员工，从研发、生产、营销、服务和运营等各个环节都全力倡导和执行“安全”理念，“安全”不但是企业发展战略的一个核心，更是品牌战略推广的重点。结果，成就了苏州金龙 8 年来的高速成长之路。 2006 年，海格客车全年实现销售 13345 辆，同比增长 31.09% ；销售额 35.02 亿元，年净增 9 亿元，同比增长 32.83% ，在中国主流客车制造企业中高居榜首，成为中国客车行业增长的领跑者。 2007 年，苏州金龙联手有“公路之王”美称的瑞典斯堪尼亚公司进军豪华客车推出 A80 、 A90 ，是其“安全为本”品牌战略的一次提升。 A90 推出的当年就完成了近 20 台的销量，创造了中国豪华客车快速成功上市的神话。

三、企业实施品牌战略中存在的主要问题及原因

在产品竞争走向品牌竞争的今天，品牌的重要性是不言而喻的。但为什么我们有的企业成功了，有的企业又失败了呢？概况起来恐怕有两方面因素：

一是企业的直接原因。①技术落后，技术开发能力较低，老产品缺乏竞争力，新产品又开发不出来；②生产和经营规模偏小，企业资源分散形不成合力；③资金短缺。我国很多企业既不愿在开发和营销方面投入大量的资金，又认为品牌宣传是单纯的花钱，当资金紧张时往往首先就缩减宣传费用，这是非常错误的观念；④国际营销能力偏弱。 国际知名的跨国公司普遍实施全球化经营战略，这种战略并非单纯的贸易战略，而是集投资、生产、贸易、信息、管理等于一体的综合性战略。

二是外部环境的间接因素。①竞争起跑线不一样。品牌的发育和成长与市场经济密不可分，众多的国际著名品牌大多经历了百年的积累，而中国的名牌大多是在改革开放后的社会主义市场经济中成长起来的，无论是经验和实力都无法与国际知名品牌相竞争，因此需要政府研究制订一些政策和措施来支持和扶植我国名牌产品的成长。如由国家质量监督检验检疫总局组织评选的“中国名牌”；②缺乏有力的政策法规支持。国内品牌的国际竞争力与国际经济、贸易、社会、法律有着密不可分的关系。国内品牌不能在国际市场上有效地保护自己独立的国际地位和权益，与知识产权、法律法规、国际网络、代理销售等方面还没有完全同国际惯例接轨有关；③人才匮乏。缺少一批既懂产品的专利知识、性能特点、经营状况、对手情况，又掌握国际惯例、法律法规、民俗习惯以及社会政治经济状况的专门人才，不能做出及时和必要的反应。

1 、不能正确理解品牌战略

事实上，中国的很多企业都可能简单地认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。诚然，这样的广告意识比过去进步了许多，但是这仅仅是一种营销策略，仅仅处于营销 4P 中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。

品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。而缺少长远的战略恰恰是中国企业的通病，如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略、战术而不是战略。战略的本质是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。

在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，而品牌则符合核心竞争力的六大特征：第一，具有不可替代性。品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿；第二，具有使企业持续盈利的能力。品牌通过本身的附加值持续获取额外利润；第三，处于企业各种能力中的核心地位。对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位；第四，系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点；第五，具有联想力。多数品牌可进行适当的品牌联想，从而向其它种类拓展；第六，具有构建竞争壁垒的能力。品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大。

2 、不能正确运用品牌战略

品牌战略对一些企业塑造差异化和核心竞争力的确非常重要，但品牌战略也不是万能的。任何战略均需要适合的场所，品牌战略也不例外。根据品牌的原始定义，作为企业或产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是作为品牌核心竞争力的品牌战略，对一些行业和企业并不适用。

不适用品牌战略的主要行业有：

第一，大量的原材料、中间产品行业和面对组织市场的行业。其客户对象主要是团体及单位，他们的购买行为非常理智，性价比是其决策的主要依据，品牌则处于从属地位，不是重要的购买决策因素。在这些行业，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策和管理重心。

第二，一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。

第三，零售批发、餐饮行业。零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面。世界零售巨头的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到 1 % 。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌战略。

第四，一些资本力量薄弱、实力不强的中小消费品企业。对这些企业而言，品牌战略是暂时可望但不可用的梦想。如果超越企业本身的实力，强行去实施品牌战略，最终的可能是全军覆灭。这方面最典型的例子是山东秦池酒。 1996 年 11 月 8 日 ，秦池集团以 3.2 亿元的天价卫冕标王。但 1997 年销售收入比上年锐减了 3 亿元，实现利税下降了 6 000 万元。 1998 年 1~4 月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了 5 000 万元，全年亏损已成定局，曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。

应该采取品牌战略的主要行业有：

第一， 食品饮料、保健品、药品等消费者对品质和安全高度关注的行业。 AC 尼尔森在法国的一项调查表明：婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，国家级全球性品牌的集中度超过 80% ，其中婴儿食品的品牌集中度高达 100% 。这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过 75% 。同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。

第二，奢侈品行业。奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择奔驰轿车、劳力士手表，看重的是品牌所附加的 “ 成功、地位、身份、荣誉、时尚 ” 等心理需求。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感，不能与大众混为一谈。通过价格定位、专卖的方式和超高的审美情趣，对一般大众故意设置障碍，令奢侈品成为所有大众消费者梦寐以求却只能为少数人所适用的理想商品。

第三，轿车、家电等耐用消费品行业。轿车、电脑、空调、摄像机等耐用消费品，由于价格占消费者收入的比例较高，顾客必须综合考虑品牌、价格、款式、功能等多种因素，经过反复的权衡，才可能做出相对理性的决策。顾客仅对这些耐用消费品的造型、功能等部分品质有直接了解，更多的品质需要购买后，经过一段时间使用后才能体现，这时，品牌对购买决策的影响就显得非常重要。

第四，商用汽车、工程机械设备等直接面对用户，能给用户带来投资回报的生产资料行业。随着私人购买者比例的越来越高，他们越来越看重所购买的产品能否给自己带来好的投资回报。但现在各种商用车、工程机械种类繁多，良莠不齐，品牌成为他们购买时一个重要的参考因素。我国重卡行业的陕西重汽在当年重汽一分为三时处于实力最弱，但他们从 2000 年开始贯彻执行“优质产品、优质服务”的“双优”工程，全力打造“中国商用车金牌”，最后在 2006 年 7 月，由陕汽集团董事长张玉浦率行业之行发布了“驰骋五洲、德赢天下、品质成就未来”的品牌战略。品质提升年活动的开展，为陕汽重卡市场销量增长超过 100% ，成为重卡行业增幅全国第一奠定了坚实的基础。到 2007 年 7 月，陕汽重卡市场增长率同比增长平均超过 100% ，已经连续 17 个月位居重卡行业之首。

3 、缺乏高溢价能力的品牌战略

品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是我国除了海尔、联想等极少数品牌具有较高的溢价能力外（同样品质产品定价一般比同类产品高 10% 左右），多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、格兰仕、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。

要是品牌具有高溢价能力，就必须赋予品牌核心价值，它是品牌的灵魂，更是品牌征服消费者心灵的真正武器。

品牌核心价值有三个层次，即品牌的功能型核心价值、情感型核心价值和自我表现型核心价值。功能型核心价值品牌溢价能力较低，以功能型价值为主的品牌多数是大众品牌，如娃哈哈，企业利润主要靠大量忠诚顾客的持续消费的规模效应所获得；情感型品牌的溢价能力相对较高，如 “ 真诚到永远 ”的 海尔电器价格比一般品牌高 20 % 以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高 30 % 左右；自我表现型品牌作为奢侈品价格是同类大众品牌的数倍甚至数十倍。企业的品牌战略要获取更多的溢价能力，其品牌的核心价值必须定位在情感型和自我表现型上面。

劳斯莱斯轿车的核心价值是 “ 皇家贵族的气质 ” ，奔驰则代表着 “ 权势、地位和财富 ” ，劳力士手表的核心价值 “ 成功、尊贵 ” ，登喜路服饰的核心价值 “ 贵族的、经典的 ” ，香奈尔香水的核心价值则是 “ 时尚的、浪漫的 ” 。

4 、缺乏焦点聚集的品牌窄化战略

在实际应用中，为了追求平稳，很多企业往往采取品牌宽化战略，使品牌核心价值空心化和广泛化，这就需要采取品牌窄化战略。

品牌窄化战略指单一品牌对应着产品数量狭窄化，品牌核心价值具体化、明确化、丰富化。多数情况下，企业采用品牌窄化战略对应的是单一品牌构架下的一牌一品品牌战略和集中化总体发展战略，如喜之郎专注于做果冻，极力打造果冻＝喜之郎，喜之郎＝果冻的品牌窄化战略，市场份额多年高居 60 % 以上；高露洁品牌专注于口腔护理产品（牙膏、牙刷），品牌核心价值的传递简单又明确 “ 防蛀、口腔保健专家 ” ， 2003 年营业额 35 亿元（而多达 14 个品牌的宝洁年营业额也仅 75 亿元）；如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心价值 “ 轻松、休闲 ” ，明确又具体，多年来在口香糖产品领域市场份额稳居第一。

品牌窄化战略奉行， “ 市场营销 22 法则 ” 中的聚焦法则，努力让品牌成为产品类别的代名词，其本质是产品和品牌核心价值的双集中。我国企业综合实力多数难以与跨国公司匹敌，我们更应该集中资源集中优势实施品牌窄化战略，才有可能真正把品牌做强做大。

实施品牌宽化战略对企业短期的成长比较有利，但品牌的宽化有边界，当同一品牌下有多种产品面对多个竞争对手时，品牌壁垒降低，品牌核心竞争力必然下降。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩的窄化战略，是战略性收缩的重要战略。收缩品牌的窄化战略的精要是懂得放弃与牺牲，回归主要产品业务，重塑具体产品的竞争优势，从而获取利润。

5 、品牌战略规划的组织和实施存在问题

品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做 “ 正确的事 ” 的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。但实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。

企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。首先成立品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由精通品牌战略规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有在企业最高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。

宝洁、强生等跨国公司的总裁（副总裁），多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是这些 CEO 的年度核心任务之一。

国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎等公司的总裁几乎都身兼市场总监之位，他们都将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的主要原因之一。

在品牌战略执行过程中，管理人员又往往出现急功近利的行为。 打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性。作为品牌管理的职业经理人，上至 CEO ，下至品牌经理、产品经理，均有年度业绩、盈利指标的压力， “ 前人种树，后人乘凉 ” 的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。

虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年变化，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业少之又少。为防止品牌管理人员因为标新立异和急功近利心态动机下所做出的不利于品牌战略长期发展的行为，我们应该学习沃而沃、可口可乐、耐克等公司，规划出 “ 沃而沃品牌管理手册 ”、“ 可口可乐品牌管理手册 ” ，各级管理人员必须以此手册为行事指南，品牌战略才能得到长期的贯彻执行。

四、企业实施品牌战略的对策和建议

1 、品牌战略方案的设计和选择

第一， 单一品牌战略。又称同一品牌或统一品牌战略。它是指企业的多种产品使用同一品牌，一种品牌成功后，又延伸到其它产品上。这也是我国企业最为熟悉的一种方式。汽车行业的奇瑞、东风、金龙、宇通，工程机械行业的柳工、三一、中联，家电行业的飞利浦、海尔、 TCL ，等等。

按照单一化的程度和范围不同，单一品牌又可分三种：

⑴产品线单一品牌。它是指企业对同一产品线上的产品采用同一种品牌。由于同一产品线的多种产品面对的往往是同一顾客群，它们在功能上互为补充，可以满足同一顾客群体的不同方面的需求，在化妆品、护肤品等领域更为明显。再如一个客车品牌下的长途客车因长度不同而有所不同，但仍然属于同一产品线。

⑵跨产品线单一品牌。又称范围品牌决策，也是一种局部性的单一品牌决策，但其范围要比产品线单一品牌决策大一些。企业对具有同等质量或能力的不同产品使用同一品牌。这种不同的产品是跨越同一个产品线的。如服装企业有多条生产线，生产不同类型适合不同消费者需求的服装，但这些服装都使用同一个品牌。再如奇瑞的轿车、 SUV 、 NCV 车，虽然车的用途上略有差异，但都采用奇瑞品牌。

⑶完全的单一品牌。又称伞型品牌决策，其特点是高度统一，即企业生产的所有产品都使用同一品牌。企业品牌与产品品牌完全融合一致，企业品牌就是产品品牌，无论企业生产的产品品种有多少，其产品性质、功能各不相同，产品的目标市场和定位也不一样，但都使用同一品牌。 海尔可以说是单一品牌战略的成功典范，它的冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产品都使用海尔这一品牌。

采用单一品牌战略的好处是：一、有利于在消费者心目中建立统一的品牌意识和品牌形象；二、有利于提高品牌知名度进行市场扩张；三、所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用；四、通过品牌联想便于新产品的推出；五、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。不过，采用单一品牌战略也有明显不足之处：一、当品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他；二、使用同一品牌的产品间也不宜出现太大反差，不利于单一品牌的纵向延伸；三、产品的不同定位容易造成品牌形象的冲突。

第二 ，多品牌战略。一种产品采用一个品牌，品牌之间没有联系，就是多品牌战略。它是品牌分立的决策，一个品牌只用于一种产品上，适用于一种市场定位，因而能最大限度地形成品牌的差异化和个性化。美国宝洁公司（ P&G ）是实施多品牌战略的突出代表和成功范例。该公司拥有 300 多个品牌，每个品牌都有其独特的属性，且知名度很高。中国的科龙集团也采取了多品牌战略决策。汽车行业的通用汽车、福特、大众汽车旗下都有多个品牌，不同的品牌有不同的定位。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场；二是品牌的经营具有相对的独立性。

采用多品牌战略的优点是：一、有利于企业全面占领一个大市场，扩大市场覆盖面；二、有利于细分市场的需要，推进品牌的个性化和差异化，满足不同消费者的需求；三、获取品牌转换的利益。事实上，很少有消费者对某一品牌绝对忠诚，因此，多品牌战略就可能锁住大部分品牌转换者，使他们继续使用企业的其它品牌产品；四、有利于激发企业内部的活力，提高企业的效率；五、有利于提高企业抗风险的能力。即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。采用多品牌战略的缺点是：一、耗费资金多，时间长；二、增加品牌管理的难度。因此，多品牌战略是典型的强者游戏，如果不是强势企业，不要轻易尝试。

第三，副品牌战略。具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。企业宣传的重心是主品牌，副品牌处于从属地位，主副品牌之间的关系不同于企业品牌与产品品牌之间的关系。副品牌一般都直观、形象地表达产品优点和个性形象，具有口语化、通俗化的特点，较主品牌内涵丰富，适用面窄。

许多著名企业用副品牌来推广富有特色、科技领先的新产品，如 “ 松下 - 画王 ” 、“飞利浦 - 视霸”、 “长虹 - 量子芯” 等。在单一品牌战略方面大获成功的海尔也采用副品牌策略，如外形俊朗，功能先进的冰箱叫 “ 帅王子 ” ；用 “ 帅英才 ” 来表达空调产品智能变频控制、技术超前的特点； 0.5kg 的小洗衣机叫 “ 小小神童”。中国汽车行业也广泛采用副品牌战略，如大金龙的“龙威”、“奔腾”、“捷冠”；东风汽车的“天龙”、“小霸王”；陕西重汽的“德龙”、“德御”、“ 奥龙 ”、“顺驰”；奇瑞汽车的“ QQ ”、“东方之子”、“瑞虎”，等等。

第四， 背书品牌战略。浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里就成为中国酒市的新贵。仔细分析，它们有一个共同的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在传播时有意将这一信息传达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和担保的作用。这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的还有宝洁，不管是潘婷，还是汰渍，或是舒肤佳，都会告诉你，它们是宝洁出品的。

对背书品牌而言，其主要角色是向消费者再次确定，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个已经成功的企业。

当一种产品是全新的时候，背书品牌的这种再保证就显得更有意义。因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。但是，对于背书品牌而言，有时在提供这种保证之后就会担上受殃及的危险。

第五， 品牌联合战略。是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现 1 ＋ 1 ＞ 2 。其成功典型是英特尔公司与世界主要计算机制造商之间的合作。英特尔公司是世界上最大的计算机芯片生产者，其推出了鼓励计算机制造商如 联想 、戴尔等在其产品上使用 “ Intel Inside ” 标志的联合计划，结果相互促进，皆大欢喜。采用这种战略的各个品牌最好是在各自行业里具有强势地位，才能起到加分的效果，否则适得其反。

第六 、品牌特许经营战略。品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。特许人与受许人共同借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，达到双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等模式，受许人向特许人支付一定费用。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资金，相对风险低、成本低。受许人则可以背靠大树好乘凉，但必须面对一个现实，品牌永远都不会属于自己。实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。麦当劳自 1990 年在深圳开设中国第一家分店以来，目前已经在中国开设了近 800 家分店，在全球更数以十万计。

第七， 品牌虚拟经营战略。这种战略实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，得以专注于技术、服务与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从 20 世纪 70 年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。

2 、品牌战略的实施建议

品牌战略多种多样，没有哪一种品牌战略能适用于所有的企业。选择什么样的品牌战略还须视企业和产品特性的不同而行。在实施过程中应着重注意以下几点：

第一，将品牌战略有机地融合于企业整体战略中，并促进整体战略的发展。实施品牌战略不是一项孤立的工作，而是与企业整体发展战略息息相关的。一个成功品牌形象的塑造绝不是品牌自身的事情，实际上涉及企业经营管理的所有重大战略决策，只不过这些重大战略决策都要自觉地围绕品牌来进行，来展开。

第二， 树立 “ 质量第一，以质取胜 ” 的经营理念。产品质量是创造名牌的基石，名牌产品是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽然产品的竞争力表现为品牌的竞争，但是，品牌竞争所依赖的则是产品的内在质量。一个品牌成长为名牌靠的是质量，一个品牌在市场上落败也大多是因为质量出了问题。所以，质量是品牌生命之所系。

第三，坚持科技为本，全力开展自主创新。在知识产权越来越受到保护的今天，市场的竞争最后是自主创新能力的竞争。企业要在新技术革命的挑战中创造自己的品牌，提高产品的市场竞争能力，就必须在技术创新上下功夫。只有从市场的追随者变成引领者，才能真正创立世界名牌，将品牌战略落到实处。

第四， 强化市场营销，提高品牌认知度。市场营销是实施品牌战略中的重要一环。好的产品还要靠好的宣传，通过选择正确的市场营销方式，可以有效地利用品牌效应让品牌家喻户晓，扩大市场占有率。加强与消费者的沟通也是提高品牌认知度的重要途径，这种沟通应该是全方位的，除了做广告之外，还要在各种场合进行公共宣传，要有竖立企业公民良好形象的意识，并持之以恒地做工作。大金龙的“发现之旅”，海格客车的“安全之旅”，宇通客车的“价值连城”都是不错的品牌推广方式。

第五，以消费者为中心，建立良好的客户关系管理系统。良好的客户关系可以强化品牌与消费者的关系，企业应当在以消费者为中心，使顾客满意的经营哲学指导下，将产品营销与整体沟通策略应用于实践。如建立信息反馈系统，不断搜集了解消费者需求和偏好的变化，以及对品牌的意见，以便引导消费，不断开拓新产品，为消费者提供个性化的服务，最大程度满足消费者，以使自己在竞争中处于有利地位。

五、结束语

中国的市场经济历程太短，缺乏成熟的品牌经营机制，企业实际操作经验匮乏，这就决定了中国品牌的成长道路一开始就充满艰辛和曲折。我们既不要妄自菲薄，也不要盲目自大，而是要科学分析自身的比较优势，拟定适合企业特点的品牌战略。通过品牌战略建立起企业的差异化优势，从而在竞争中脱颖而出。

今天，我们已经进入一个战略制胜的时代。企业做大做强，靠的是战略而不是一时智慧闪光的神来之笔。虽然，我们可以通过捕捉市场瞬息万变的机会来快速创造品牌，但品牌的维护和可持续发展还是需要品牌战略来支撑，需要日积月累的细心工作，否则就只会昙花一现成为一个过客而已。纵观当今世界的国际名牌，其背后都有一套完整的品牌战略，经过从总裁到普通员工的几年、几十年、甚至百年，几代人的长期努力而实现的。

品牌战略已经成为当今企业在激烈的市场竞争取得胜利的一个重要法宝。只要我们坚持正确的品牌战略，相信在不久的将来，“ 世界最佳品牌百强”中必将有中国品牌的名字。我们期待着那一天的早日到来！