东风剑指百万 商用车公司转型

2006 年，东风由于较好地坚持了“做强做大，赢利性优先”的经营原则，全年汽车产销达到 93.2 万辆，同比增长 27.89% ；销售收入按统计口径达到 1387 亿元，同比增长 12.6% 。在整体经营规模、质量提升的同时，东风各个车型也有不俗表现。重、中型载货车及中型客车销量位居行业第一，轻型载货车及轻型客车销量位居行业第二；轿车销量仍位居行业第三， SUV 销量跃居行业第二。商用车、乘用车全年销售分别为 27.6 万辆、 65.6 万辆，产品结构和组合渐趋合理。

在这种“规模快速增长、效益快速提升”的“双快”态势下，东风将 2007 年产销目标锁定为 100 万辆。做为东风“两轮战略”中重要一轮东风商用车日前开始了“转型”。

2 月 1 日上午，东风商用车公司党委 2007 年度中心工作开展方式研讨暨 “ 打造商用车事业团队，支持公司持续发展 ” 主题工作研讨会，在车架厂举行。会议的首要主题就是如何构建东风商用车公司 “ 以市场和客户为中心 ” 的企业文化。

这次研讨会的动因是 5 天前，东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚在该公司 2007 年工作会上的一番话： “ 希望公司的文化，能够真正贯彻 ‘ 以市场和客户为中心 ' 的理念，充满变革的基因，并且把这一理念嵌入到体制和流程中，支持商用车公司持续健康发展。两级党委应当在强化 ‘ 以市场和客户为中心 ' 的文化和体制方面有所作为。 ”

在 1 月 26 日召开的东风商用车公司 2007 年工作会上，表达东风商用车公司要建立 “ 以市场和客户为中心 ” 的企业文化的还有东风汽车公司副总经理 / 东风汽车有限公司副总裁 / 商用车公司总经理童东城和东风汽车有限公司总裁中村克己。

产品转型完成式

近几年，东风商用车公司着力构建 “以市场和用户为中心”的流程，这套流程的核心是通过快速准确的商品研发，通过制造领域不断进行的 QCT （质量、成本、速度）改善，通过贴近客户的市场营销，最终通过用户价值的实现来实现企业的价值。这套流程在不断的学习和实践中得到修正和完善，尤其是 2006 年对商品研发体系及市场应对体制的变革，提高了反应效率，增强了商品应变速度，使商品对营销的基础保障功能得到强化。

2006 年 5 月，东风商用车在成功推出天龙、大力神战略新品的基础上，重点对公司运作的流程和体系进行了反思和改善，提升了组织对市场的应变效率，用户的抱怨在减少，满意度在增加。 “ 以市场和用户为中心 ” 的理念开始在全价值链渗透，公司的组织体系优势开始显现，促使了经营工作的全面改善。

2006 年，东风商用车公司进行的由中重卡到重重卡产品结构的调整与转型，同时也带动商品规划和研发体系、制造和品质保障体系及营销和服务体系的变革。为适应新的经营格局，东风商用车公司倾力于建立和完善 “ 以市场和用户为中心 ” 的工作流程，在商品企划、产品研发、生产制造、营销服务等全价值链各环节进行了全面检讨和修正，在确保新商品 QCT 水平的情况下，更加关注现行商品竞争力的维护。在各方面的共同努力下，各项改善措施正在发挥作用，商用车公司产销下滑的势头从去年 9 月份开始得到有效遏制，而且经营状况始终保持稳健，各项工作推进有序，为东风商用车重铸辉煌打下了坚实基础。

中村克己曾在东风商用车公司 2007 年商务会上表示： “东风商用车公司以市场和用户为中心的流程和机制已经建立，市场应变速度和效率逐步提高，商企、研发、制造、质量、服务等各个环节正在努力从如何更好地满足用户需求这个角度展开工作。”

他还在东风商用车公司 2007 年工作会表示： “ 2006 年，市场的严峻形势，给我们上紧了发条，东风商用车实践‘以市场为中心'的理念，强化了研发、制造、供应、销售等活动一体化的举措。东风特有的历经磨难更奋发的优良传统和精神，使我充满了信心。 ”

文化转型进行时

童东城说： “ 2007 年，东风商用车全价值链要倡导 ‘以市场和用户为中心'的企业文化，全面提高组织效率，增加用户满意度。”

他解释说， “ 以市场和用户为中心 ” 决不仅仅是一句口号，而是市场经济条件下企业生存与发展的基本准则。东风商用车在全价值链倡导 “ 以市场和用户为中心 ” 的企业文化，将把这个准则融入公司的管理体系，植根于员工的大脑，并建立组织记忆。

黄刚强调，东风商用车公司 2007 年党委工作的指导思想是， 促进“ 以市场和客户为中心 ”的企业文化和公司体制全面形成，用行动和变革推进东风商用车事业取得新发展。

“‘ 以市场和客户为中心 ' 的意识和文化要进一步强化。 ” 黄刚说， “ 我们要时刻保持危机感，如履薄冰，必须始终睁大双眼，一只眼睛盯住市场 —— 识别外部环境的变化，一只眼睛反观内部 —— 发现可以改善的机会，一刻也不能放松懈怠。 ”

今天，国内的重卡市场已不是 “ 三国鼎立 ” ，而是 “ 战国七雄 ” 。同时，几乎所有的重卡厂家都涉足中卡，使得本来就受到农用车冲击的中卡市场变得更为复杂。当人们走进卡车市场的每一个角落，无处不会充满着紧张空气、弥漫着硝烟。

“ 我们必须准确理解客户的需求，从而做出正确的反应，从用户的视点来审视我们做事情的正确性和价值。 ” 黄刚说。

反思过去，国内的汽车企业习惯技术导向、习惯内部导向，可是企业做的很多事情，往往远离用户的要求。卡车的用户是买车来挣钱的，不能帮用户挣钱，再好的技术、再漂亮的造型、再美妙的广告和话语、再便宜的价格，甚至再好的关系、喝再多的酒，用户都不会买你的产品。在企业内部，员工做的事情，必须对客户都有价值。商品企划、研发、生产制造、营销等所有的部门和员工，都应当经常反问自己，审视自己工作和活动的出发点和方向是否正确。

企业转型将来时

“ 除了感知市场、理解客户之外，我们还应当能够快速而准确地响应市场，这需要组织体系和工作流程来保证，光有理念和意识是不够的。 ” 黄刚说。

2007 年，在继东风商用车技术中心发生重大的组织结构调整后，东风商用车公司的商品企划也将做出类似的组织调整，公司内部其他组织也在酝酿优化的计划。采购、制造、以及各职能部门、党群组织，也将倡导 “ 以市场和用户为中心 ” 的企业文化，以市场接不接受，用户满不满意作为自己工作质量的判断标准。

同时，东风商用车的研发和销售正在制定销售建议的技术保证流程，让组织的知识和记忆支持每一个销售人员的营销活动。这将带来订单制生产，促进生产部门工作流程加速改进，这正是东风商用车公司两年前提出构建东风商用车生产方式（ DCPW ）的初衷。

此外，东风商用车公司的机制创新也以客户为中心。 东风商用车公司以往的 KPI 体系，比较多的是财务的指标 —— 这是股东关注的，有的还是以自我为中心设定指标，但忽视了客户指标。 2007 年，东风商用车公司不仅追加了客户导向的指标，还增加了员工学习和成长方面的指标。